• Situaciones que no se comunican por miedo a las consecuencias de haber cometido un error.
  • Informaciones que llegan parcial o totalmente tergiversadas al interlocutor final por el efecto del “teléfono escacharrado“.
  • Informaciones que llegan a destiempo cuando el problema ya se ha agravado o se ha vuelto irreversible.
  • Cualquier otra situación que denote falta de comunicación, de liderazgo, de aprendizaje de la organización, etc.

Bien, si has encontrado algún ejemplo en alguno de estos puntos, te invito a que sigas leyendo atentamente este post.

El iceberg de la ignorancia

En 1989, Sidney Yoshida desarrolló la conocida teoría de “El iceberg de la ignorancia”, que seguramente hayas oído o leído antes de caer aquí. El estudio de Yoshida reflejó algunos datos contundentes sobre el funcionamiento de las organizaciones:

  • El 4% de los problemas son conocidos por la Alta Dirección.
  • El 9% de los problemas son conocidos por los mandos medios.
  • El 74% de los problemas son conocidos por los supervisores.
  • El 100% de los problemas son conocidos por los operarios de línea.

Dicho de otra forma, Yoshida afirmaba que la Alta Dirección ignora el 96% de las cosas que suceden dentro de su organización en el día a día. El impacto de ese desconocimiento sobre la realidad existente afecta, irremediablemente, a una toma de decisiones inadecuada, una ineficaz asignación de recursos, una menor eficiencia y eficacia del sistema y, por supuesto, a la desmotivación de las personas y a la fuga de talento.

Más allá de las cifras que, hoy en día probablemente no resultasen exactamente las mismas, lo relevante del estudio es la realidad que refleja y las causas que están detrás de ese “iceberg”: falta de comunicación, liderazgo inadecuado, miedo a las consecuencias de los errores y las fugas de conocimiento; no solo por el talento que se pueda escapar de la organización, sino por todo aquel conocimiento interno que se encuentra sin explotar.

¿Por qué ocurre esto?

Al igual que en otros ámbitos de la vida, cuando en una organización las cosas van bien, ese desconocimiento de los problemas reales puede verse atenuado por los buenos resultados, y hacernos caer en la falsa sensación de control y de trabajo bien hecho. Sin embargo, cuando las cosas se vuelven complejas o hay una mayor incertidumbre (véase como ejemplo estar inmersos en una pandemia mundial), surgen las urgencias por disponer de una mayor cantidad de información de la mayor calidad posible, para atinar mejor en nuestra toma de decisiones. Y suele ser en ese preciso instante, cuando caemos en la cuenta de que dar un giro a esa manera de pensar y de hacer, pasa de ser necesario a ser imprescindible.

Estamos viviendo un momento histórico que está poniendo todas nuestras capacidades a prueba; donde ir encontrando certezas y conectando ideas que puedan convertirse en soluciones, son cuestiones clave para adaptarse y hacerse sostenibles a los constantes cambios: reestructuración de las organizaciones, de los modelos de negocio, nuevos modos de trabajo, cambios en las formas de relacionarse, etc.

Tomar consciencia de esta situación, es lo que hace que muchas organizaciones estén empezando a valorar cada vez más la necesidad de conectar de forma estrecha la alta dirección con los trabajadores en primera línea productiva. La necesidad de “hacer” EQUIPO en el sentido más amplio de la palabra.

Volviendo al estudio de Yoshida y, a la interpretación de sus resultados, no es tan relevante que el % de los problemas conocidos sea un 100, un 87 o un 75’3% por parte del personal operativo, sino ser conscientes de que ellos son quienes conocen de primera mano, y en mayor detalle, la mayor parte de esos problemas que ocurren en el día a día.

Por lo tanto, conseguir esa conexión se ha convertido en un aspecto fundamental para generar un cambio en la cultura de nuestras organizaciones, que les haga salir reforzadas y mejor capacitadas de esta situación.

¿Cómo conectamos a la alta dirección con la primera línea?

Existen distintas líneas de trabajo que nos ayudan a establecer esa conexión y sacar su máximo rendimiento, pero antes es necesario establecer las directrices que marcan este cambio y que deben ser respetadas por todas las partes:

  • Escuchar con atención y preguntar con curiosidad.
  • Mostrar humildad para reconocer en qué necesitamos ayuda: ¿Quién puede ayudarme a tomar una mejor decisión?, ¿Quién tendría que llevarla a cabo?, ¿Quién/es se verán afectados por la decisión que se tome?
  • Crear espacios para compartir, colaborar y relacionarse.
  • Hacer partícipes a los distintos integrantes en la detección de los problemas y en la búsqueda de las soluciones.
  • Desterrar el miedo a las represalias.
  • Delegar de manera real y consensuada.
  • Asumir por todas las partes las responsabilidades de los actos y de sus consecuencias.
  • Entender qué podemos mejorar día a día.
  • Fomentar el orgullo de pertenencia al EQUIPO.

Una vez establecidas esas pautas, existen distintas formas de conseguir esa conexión entre los distintos niveles jerárquicos de la organización, de crear ese EQUIPO del que venimos hablando, y que cada vez se hace más necesario para afrontar no solo la situación actual, sino todo aquello que está por venir.

A continuación, os indicamos algunas de las líneas de trabajo clave que pueden ayudar a tu organización a superar las barreras de “El iceberg de la ignorancia”:

  • Programas de Mejora de la Comunicación Bridge – A3 (Asimilar, Aplicar, Aprender).
  • Programas de desarrollo del liderazgo en Seguridad y Salud (Acompañamientos y Cuaderno de Bitácora).
  • Implantación y desarrollo de Equipos de Co-Creación y Equipos de Aprendizaje Organizativo para la resolución de problemas de Seguridad y Salud.
  • Programas de formación y sensibilización en gestión del error y percepción del riesgo.

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